[하버드 비지니스 리뷰] 테슬라의 충전 시설이 다른 기업들을 혼란에 빠트리다.

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How Tesla’s Charging Stations Left Other Manufacturers in the Dust

(번역)

지난 5년간, 주요 자동차 기업들은 전기차에 엄청난 투자를 했다. 지난 2017년 폭스바겐 그룹은 모든 산하 브랜드에 걸쳐 2025년까지 80개의 새로운 전기차를 출시할 것이라 발표했고 2030년까지 모든 모델에 대해 전기차를 출시할 것이라 밝혔다. 같은해 GM은 2023년까지 20개의 전기차 모델을 선보일 것이라 밝혔다. 이들 뿐만이 아니었다. 블룸버그 NEF는 2022년까지 500 종류의 전기차가 나올 것이라 예상했다.

그러나 수십억 달러를 쏟아부었음에도 불구하고 그 어떤 제조사도 아직 테슬라에 위협을 주고 있지 못하는 것으로 보인다. 테슬라는 이제 전기차와 동의어가 되어버렸다. 이것이 놀라운 이유는 연매출이 $100B을 넘는 기업, 제조 능력이 뛰어난 기업, 그리고 시장점유율이 높은 기업이 전기차 시장에 관심만 가지면 게임이 끝날 것으로 생각했을 것이기 때문이다.

소비자들이 아직도 아우디 이트론이나 혹은 다른 유명 브랜드의 차량 대신 테슬라를 구입하는 이유는 아마도 놀라울 정도로 단순할 것이다. 그들은 어디에 가든 충전을 할 수 있다는 안심을 하고 자신들의 테슬라 차량을 몰고 멀리 나갈 수 있기 때문이다. 전통적인 기업들이 전기차를 더 완벽하게 만드는데만 좁은 시야를 가지고 있는 반면, 테슬라는 전체 생태계를 고민했고 소비자의 핵심 니즈가 무엇인지 찾아 해결하는 목표를 가졌다.

 

<The car as platform>

자동차는 달릴 수 있을 때 소유자에게 가치를 준다. 내연기관 차량을 만들던 기업은 이것을 걱정할 필요가 없었다. 주유소가 충분했기 때문이다. 따라서 그들은 그들의 전략을 지금까지 시장의 표준에만 맞춰 세웠다; 제품, 가격, 공급, 프로모션 등. 좋은 자동차를 만들고 열심히 광고하고, 시장에 좋은 가격으로 내놓으면 제품을 팔린다는 생각.

하지만 전기차는 다른 가치 분석이 필요하다. "충전소" 즉, 빠르게 충전할 수 있는 시설. 전기차 초창기 시대에는 미국에 충전소가 고작 4,000개 뿐이었다. 테슬라 다음으로 큰 충전소를 운영하는 곳은 규모가 테슬라의 10% 뿐이 안되었다. 테슬라를 사지 않는다면, 경로 계획에 제한이 생길 수 밖에 없어졌다.

전기차는 따라서 양면의 플랫폼을 지닌 제품이이다. 전기차를 판다는 것은 강건한 충전 네트워크를 요구한다. 하지만 대규모 충전 네트워크에 투자하는 것은 기본적으로 그만큼 전기차 사용자가 충분해서 수요가 뒷받침 되어야지 말이될 것이다. 테슬라는 그런 네트워크를 가지고 있고, 다른 기업들은 비교도 안되는 수준이다. 이런 일이 어떻게 일어났고 테슬라의 역사가 우리에게 가르쳐주는 것은 무엇인가?

 

<Platforms need networks>

리프 전기차를 출시했던 닛산이 전기차 시장을 리딩하던 때가 있었다. 2011년에서 2014년까지 리프는 가장 많이 팔린 전기차였다. 이러한 시기가 있었음에도 불구하고 닛산은 급송 충전 네트워크를 만드는데 실패했고 구매자들은 모든 제조사들의 전기차가 같이 사용하는 몇 안되는 충전 시설을 이용해야했다.

테슬라의 방식은 완전히 달랐다. 그들은 로드스터라는 허세 가득한 제품으로 시작했는데, 초창기 때는 어느 정도 판매가 되었다. 그리고 테슬라는 2012년에 모델 S를 출시했는데 2013년에서 2015년 사이에는 구매 후 차량을 인도 받기까지 대기 시간이 1년 정도 되었다. 차량을 지원하기 위해 테슬라는 전국에 걸친 독점 네트워크를 구축했다. 그래서 테슬라는 초반에 고작 몇 천대의 자동차만 팔았지만, 거대한 네트워크를 구축할 수 있었다. 이것은 구매자에게 '거리에 대한 불안' 문제를 해결했고, 테슬라 구매를 고려하는 어느 누구도 충전에 대해 걱정할 필요가 없어졌다.

대부분의 자동차 기업들은 닛산의 접근법을 따랐고 더 나은 전기차를 만드는데 투자를 집중하고 있다. 하지만 장거리 운전이 불가능한 자동차를 만드는데 수백억 달러를 투자하지 않고 아우디, GM, 포드 그리고 나머지 기업은 고작 급속 충전소에 10억 달러만 투자했다. 북미 지역에서 이 금액으로는 10개의 충전기가 있는 충전소 고작 1,000개를 지을 수 있다. 충전소가 제대로 세워진다면 그 규모는 소비자들이 충전이 아니라 차의 기능을 보고 차를 살 수 있도록 안도감을 제공해줘야 한다. 그렇게한다면 기업들은 판매량을 늘리고 비용을 절감하고 궁극적으로 테슬라에게 진지한 경쟁자가 될 수 있었을 것이다.

 

<Platform advantage>

테슬라가 그랬던 것처럼 독점적인 플랫폼 전략을 가지고간 것은 플랫폼 소유주가 시장의 양면과 조화를 이룰 수 있게 했다;자동차와 충전소. 테슬라가 충전 네트워크를 가지고 있었기 때문에 가격(충전을 무료로 하고 차 판매 수익만 낼 것인지), 충전소 숫자, 건설 시기 그리고 위치 등에 대해 선택을 할 수 있었다.

이 선택들은 테슬라의 전반적인 사업 전략을 반영하고 또 고객들이 어디에 있는지, 어디로 운전하는지에 대한 자세한 정보를 반영할 수 있다. 흥미롭게도, 또 다른 경쟁사인 리비안도(아직 한 대도 판매하진 않았지만) 테슬라처럼 독점 충전 네트워크를 구축하고 있다. 리비안은 주요 고속도로와 캠핑장 사이에 충전소를 만들었는데 Electric Adventure Vehicle 개발에 집중하고 있다는 것을 감안하면 완벽한 위치다.

자동차 기업들은 테슬라의 플레이북을 참고해서 새로운 전기차를 만들고 생산하는데 추자를 하기 전에 네트워크에 집중하거나 최소한 병행하는 것이 좋을 것이다. 실제로 네트워크를 구축하지 않고 이미 네트워크를 보유한 기업과 협력할 수도 있다. 예를들어 현재 많은 화석 연료 에너지 기업은 언젠가 전기차 충전소로 사용될 수 있는 주유소를 보유하고 있다.

물론 네트워크에 집중하는 것이 리스크가 없는 것은 아니다. 처음부터 네트워크를 만든다는 것은 쉬운 문제가 아니며, 파트너가 한 자동차 기업과 독점 계약을 맺을 것이라고 장담할 수도 없다. 하지만 네트워크에 투자하는 것은 적어도 지금까지의 결과만 놓고보면 오로지 차량 기능에만 집중할 수 없는 전기차 시장에서 우위를 차지할 가능성은 확실히 높아진다.

 

<Looking ahead>

테슬라 스스로 Big Tech 플랫폼 전략을 절반으로 축소하고 있는 것은 분명하다. 현재, 테슬라의 자율주행 능력에 대한 사업 모델은 가격이다(levy a one-time upcharge of $10,000 - 아마 FSD 구매/업드레이드 같은 것을 말하는 듯?!) 하지만 월 이용료를 받아 자율주행 서비스를 판매하는 쪽으로 전환할 계획이다. 이 전략은 자동차 자체를 서비스가 제공될 수 있는 플랫폼이라고 암묵적으로 정의한다.

이러한 사업 모델은 테슬라가 진정한 자율주행에 필요한 머신러닝 알고리즘에 제공할 데이터를 수집할 수 있다는 추가적인 장점을 제공하게 되며 이는 다음 단계의 자동차 경쟁에서 결정적 우위를 차지하게 할 수 있다. 충전 네트워크에 대한 경쟁에서, 다른 기업들이 대안을 만드는데 진지해지지 않으면 테슬라는 그들의 네트워크를 공유할 것으로 예상한다. 왜냐하면 굳이 독점하는 것의 장점이 없어지기 때문이다. 실제로, 테슬라가 이 네트워크를 공유하려는 징후가 보이기 시작했다.

제 2의 테슬라가 되기를 꿈꾸는 기업들은 왜 그들이 뒤쳐져 있는지 신중히 생각해야한다. 그것은 자동차를 만드는 방법이 잘못되었기 때문이 아니다. 대신, 그들은 소비자들이 기꺼이 새로운 기회를 기꺼이 잡을 수 있도록 중요한 인프라 즉, 충전 시설에 집중을 해야 한다. 그리고나서 비로소 그들은 다음 싸움을 시작할 수 있다: 자율주행을 가능하게 하는 차량 데이터에 대한 제어, 그리고 제품으로서의 자동차가 아니라 서비스로서의 자동차로의 전환.